Führung und Fehlzeiten in Arztpraxen: Warum gute Führung das Team gesund hält

Die Herausforderungen

Fehlzeiten sind in Arztpraxen ein besonders sensibles Thema. Jeder Ausfall bringt den engen Terminplan durcheinander, erhöht den Druck auf das Team und wirkt sich direkt auf die Patientenversorgung aus.

Aus meiner täglichen Arbeit als Praxisberater und Praxiscoach weiß ich: Kaum ein Praxisteam arbeitet über längere Zeit vollständig. Fast immer fehlen ein bis zwei Mitarbeiterinnen und sobald eine wieder gesund wird, fällt die nächste aus. Dieses Muster ist so verbreitet, dass es kaum noch überrascht. Es ist ein klassischer Fehlzeiten-Teufelskreis, den ich in vielen Praxen immer wieder beobachte und der oft auf Führungsstrukturen zurückzuführen ist.

Führung prägt das Arbeitsklima und damit die Gesundheit

Während Erkrankungen und private Belastungen natürlich eine Rolle spielen, zeigt die Erfahrung aus vielen Praxen: Die Qualität der Führung ist ein zentraler Faktor für die Anzahl und Dauer der Fehlzeiten.

Gerade in medizinischen Teams, die unter Zeitdruck arbeiten und täglich mit menschlichen Schicksalen konfrontiert sind, entscheidet Führung maßgeblich darüber, wie belastbar und gesund das Team bleibt.

Typische Belastungsfaktoren, die Fehlzeiten begünstigen:

• hoher Patientendurchlauf ohne Priorisierung und damit verbundener ständiger Zeitdruck
• unklare Abläufe und Verantwortlichkeiten
• Kommunikationsprobleme und/oder ungelöste Konflikte
• mangelnde Wertschätzung für die oft unsichtbare Arbeit im Hintergrund
• unrealistische Erwartungen oder Perfektionismus
• das Gefühl „funktionieren zu müssen“

Wenn diese Faktoren zusammenkommen, entsteht ein Umfeld, in dem körperliche und psychische Erkrankungen wahrscheinlicher werden. Und genau hier beginnt der Fehlzeiten-Teufelskreis.

Der typische Fehlzeiten-Teufelskreis in Praxen

Viele Praxisinhaber*innen fragen mich: „Warum werden meine Mitarbeiterinnen immer abwechselnd krank?“ Meine Beobachtung aus zahlreichen Beratungen ist, dafür gibt es ein wiederkehrendes Muster:

• Eine Mitarbeiterin fällt aus.
• Das Team kompensiert – mit mehr Stress, mehr Verantwortung, weniger Pausen.
• Die Belastung steigt weiter an.
• Die nächste Mitarbeiterin fällt aus.
• Die gerade genesene Kollegin landet sofort wieder im Überlastungsmodus.
• Der Kreislauf beginnt von vorn.

Typische Warnsignale sind:

• wiederholte Kurzzeitkrankmeldungen einzelner Personen
• Überlastungsmeldungen
• Konflikte zwischen Mitarbeiter*innen, die „unter der Oberfläche“ bleiben
• sinkende Motivation
• hohe Fluktuation bei MFA

Dieser Teufelskreis ist kein medizinisches Phänomen. Hier lohnt es sich, nicht nur organisatorisch zu reagieren, sondern auch die Führungsprozesse zu betrachten: Wie wird kommuniziert? Wie wird mit Stress umgegangen? Fühlen sich alle gehört?

Praxisnahe Beispiele aus meinem Beratungsalltag

Beispiel 1: Die unterschwellige Überlastung

In einer allgemeinmedizinischen Praxis war eine Mitarbeiterin eine Woche krank. Danach fielen innerhalb von fünf Wochen insgesamt drei Mitarbeiterinnen nacheinander aus. Im Teamgespräch zeigte sich: Die Überlastung war schon lange da, aber niemand wagte, sie aus Loyalität zur Ärztin anzusprechen.

Erst durch klare Prioritäten und regelmäßige kurze Teamgespräche stabilisierte sich die Situation.

Beispiel 2: Gut gemeinter Perfektionismus als Belastung

Ein Praxisinhaber führte sein Team mit höchsten Standards. Fachlich beeindruckend – menschlich belastend. Das Team hatte Angst, Fehler zu machen. Die Folge: ständige Anspannung, schlechte Stimmung, zunehmende Fehltage.

Abrufbare Ziele, realistische Erwartungen und eine entspanntere Fehlerkultur senkten die Fehlzeiten merklich.

Beispiel 3: Konflikte, die niemand adressiert

In einer Facharztpraxis waren zwei MFA seit Monaten im stillen Konflikt. Beide fielen abwechselnd krank aus und nahmen das Team emotional „mit runter“. Nach einem moderierten Konfliktgespräch entspannte sich das Klima.

Ergebnis: acht Wochen ohne einen einzigen Ausfall.

Beispiel 4: Ständige Improvisation statt klarer Strukturen

In einer Praxis wechselte täglich spontan, wer an der Anmeldung oder im Labor arbeitete. Die Aufgaben waren hier in den einzelnen Arbeitsbereichen nicht klar definiert und niemand wusste genau, wer für was verantwortlich war. Chaos erzeugt Stress und dieser Stress führte zu regelmäßigen Fehlzeiten. Nach Definition der Aufgaben und Festlegung klarer Rollen stabilisierte sich das Team sehr schnell.

Beispiel 5: Führung, die nicht präsent ist

Eine internistische Praxis hatte hohe Fehlzeiten, obwohl das Team fachlich stark war.

Der Grund: Der Praxisinhaber war kaum ansprechbar nicht aus Desinteresse, sondern weil er selbst überlastet war.

Nach Einführung kurzer, strukturierter Teamrunden wurde das Team gehört und die Fehlzeiten sanken.

Psychische Belastungen im Praxisalltag und die Rolle der Führung

Arbeiten in einer Arztpraxis bedeutet:

• hohe Verantwortung
• emotionale Anforderungen
• Multitasking
• ständige Unterbrechungen
• kaum Ruhephasen

Wenn Führung hier keine Orientierung schafft, bricht das Team schneller ein. Eine gesundheitsorientierte Führung dagegen dient als Schutzfaktor:

• klare Kommunikation
• realistische Arbeitspläne
• sichtbare Wertschätzung
• Beteiligung des Teams an Entscheidungen
• frühzeitige Intervention bei Überlastung

Teams, die sich gehört und unterstützt fühlen, sind nicht nur zufriedener – sie werden auch weniger krank.

Was Praxisinhaber*innen tun können – 5 konkrete Tipps aus der Coaching-Praxis

• Regelmäßige Teamgespräche: Nicht nur über Zahlen und Fehler sprechen – auch über Stimmung, Belastung, Ideen.
• Belastung früh erkennen: Offene Augen für Warnsignale wie Gereiztheit, Rückzug oder Überstunden. Fragen Sie die Mitarbeiterzufriedenheit anonym ab, um Konflikte und Unzufriedenheit transparent zu machen. Ich schicke Ihnen dazu gerne eine Info zu einem guten Abfrage-Tool zu.
• Fehlerkultur fördern: Fehler offen ansprechen, statt zu sanktionieren – das reduziert Angst und Stress.
• Gesundes Vorbild sein: Wer selbst stets gestresst wirkt oder nie Pausen macht, prägt das Team negativ.
• Rollen und Abläufe klar definieren: Klare Strukturen geben Sicherheit und reduzieren typische Stressoren im Praxisalltag.

Fazit: Fehlzeiten sind kein Schicksal – sie sind beeinflussbar

Meine Beratungserfahrung zeigt deutlich: Fehlzeiten sind selten Zufall. Der Zusammenhang zwischen Führung und Fehlzeiten ist in Arztpraxen besonders deutlich spürbar. Eine wertschätzende, klare und gesundheitsorientierte Führung trägt dazu bei, Stress zu reduzieren, Teamzufriedenheit zu erhöhen und Ausfallzeiten nachhaltig zu senken.

Gerade in einem Umfeld, das so stark vom Miteinander und der eigenen Belastbarkeit lebt wie eine Arztpraxis, ist gute Führung nicht nur ein „Soft Skill“ – sie ist ein echter Erfolgsfaktor für eine stabile, verlässliche und patientenorientierte Versorgung und die beste Chance, den Fehlzeiten-Teufelskreis zu durchbrechen.

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